东本“激进”转型

成立10年,东风本田正在划出一条优美的变奏曲线,从“小而美”到“大且强”的企业战略定位转型过程中,“大东本”的雏形渐行渐近。

自2003年成立开始,东风本田就走上了一条有别于竞争对手发展的不寻常路。“小规模起步,滚动式发展,销售能力大于生产能力”,都成为东风本田的特色符号。而思域、CR-V、思铂睿这些各具特色,在细分市场定位高端的车型,也为东风本田注入精品时尚的特征,成就了小市场、大份额的业内佳话。

难能可贵的是,东本并没有眷恋小富即安的自得,而是从根本上自我革新,重置未来。在东风本田汽车执行副总经理陈斌波看来,“我们不能老是站在今天的角度上去看我们明天所要面临的问题。东本过去机构精简,效率很高。但是当达到一定规模以后,过去行之有效的方式可能就不再合适。”

陈斌波判断,东风本田成立10年,公司在采购、生产、品质、销售合售后积累了丰富的经验,并且公司的品质和口碑受到了社会的广泛认可,打下了坚实的基础。正基于此,东本有能力构构建更加全面的全价值链竞争体系。

陈斌波说:“未来本田会更加本土化,包括研发能力的强化是东风本田在未来的一个非常重要的战略举措。接下来的过程应该说,无论在投入规模还是启动速度上,我们都会大大超越以前。”陈斌波满怀憧憬地告诉《汽车人》,“接下来,我们会给大家更多惊喜。”

了解陈斌波的人知道,早在3年前他赴任东本的第一天开始,他就心中酝酿,如何将这个成立以来一直以“滚动式投入发展”、“销售能大于产能”而闻名于业内的企业带上更高的台阶。当时他告诉记者,未来几年国内汽车市场竞争将更加激烈,企业造出车来不愁卖的局面将一去不返。虽然东本船小好调头,但面对大风大浪时,还必须做强做大自身实力。如何建设与产能规模匹配的整体体系,实现从研发能力到配套系统的全面升级,打造更有特色与个性的东风本田,是陈斌波更为看重的事情。

从去年开始,东本掀起了一个产品更新高潮,与此同时,东本第二工厂也正式。陈斌波透露,随着二工厂到位,东风本田将在未来5年内实现年产50万辆。未来几年内东风本田每年将导入一到两款新车型,最终依靠10款车型支撑起一厂与二厂的总体产能,从而极大改善东风本田产品线过窄的短板。

从年产销24万辆升级为50万辆产销规模,实现从点到面的跨越,其难度、重要性都无异于二次创业。

做大东本的梦想正渐行渐近。这个梦想并不是一个具体的标准,陈斌波强调,东风本田并不是一定要达到第一或者前五的排名,而是能够形成自己特点,成为一个怀揣梦想、充满激情的企业。

激进转型

从成立之初,“梦想”就成为东风本田的最鲜明写照。直到4年前,东风本田仅仅凭借两款主力车型,从最初没有轿车生产资格的困难企业发展成为一个年销售20万辆的明星企业,其中确实有许多值得他去学习的地方。

“相对于其他企业来说,东本的产品是不多,但东风本田一直秉承着一种发展理念,始终保持我们销售能力大于产品。这几年来我们工厂建设也一直按照这一个步伐在走。”东本一直擅长于小市场做大份额,这也将是他所坚持的东本个性。“市场的步伐快也好,慢也好,东风本田都会在现有规划中始终按照我们自己的路线在走,而不是受市场变化的诱导而变化。”

虽然在产销规模“体量”上,东风本田一直遵循稳健扩张的战略,但在盈利能力的提升上,东风本田丝毫不含糊。

2011年,当东风本田攀升至25万辆的历史关口时,公司的盈利数字也跃升到90亿元。“这样的成绩说出去人家都不信。”东风本田内部的人士告诉记者,虽然在体量上东本排在国内乘用车企业10名之外,但如果从经营质量上讲,东本完全可以进前五。

虽然在盈利能力上令不少同行称羡,但东本人心中最大的遗憾在于,至今仍徘徊在主流乘用车企业的范畴之外。而陈斌波的任务就是:把东本带入国内主流车企行列。

在成立10年之后,一向以“低调沉稳”著称的东风本田开始逐渐显现出在中国市场的壮志雄心。

毫无疑问,要进入主流合资车企或者主流乘用车企业行列,单凭现有的几款产品是无法支撑起东风本田后续更大规模的产能扩张计划,通过从本田导入更多新产品,与本田联合开发更多适合中国市场的产品就成为顺理成章的事。

此前,本田在中国曾经相对保守的估计与策略,令其错失了中国汽车火速增长的3年时光,其在中国的市场份额从最高的8%下滑到了2011年的4.3%。东风本田第二工厂的投建,也被视为本田加速开拓市场的纠偏之举。

来自全国乘联会的数据显示,2012年,东风本田全年同比增长10.5%。这个成绩在当年实现了日系车企中惟一的正增长。

在去年接连导入新品的基础上,今年东风本田的产品线还将不断完善。东风本田将于下半年导入ConceptS车型,这款针对中国市场研发的车型被视为东风本田继CR-V之后新的增长极。“充满期待和挑战”,陈斌波如此概括自己对ConceptS车型的感受。按照他的表述,东风本田不仅希望借其提升,还希望来为东风本田增加更年轻的品牌特征,“希望这款车型能够把东风本田时尚、年轻化、运动的特点体现出来”。

继ConceptS之后,东风本田还计划在2015年之前,再增加一大一小两款SUV车型,与CR-V形成矩阵。届时,东风本田的产品线将由目前的5款增加到8款,涵盖SUV、紧凑型车、中级车、MPV等车型,并在SUV阵容中形成大、中、小3个层面的全线覆盖。

除产品之外,在服务层面,3月15日,东风Honda售后服务全新品牌“实质的信赖”在全国354家特约销售服务店同时发布。其服务承诺全面升级,包括在保修期内对行驶途中因产品质量问题发生无法安全行驶的故障的车辆、提供现场维修服务并承担拖车费用等。

目前来看,成立10年的东风本田保有客户将达150万,这令其品牌力和影响力都将达到一个全新高度。随着产品线的不断完善,东风本田也将开始选择“激进战略”,按照50万产能的架构来规划体系,但在产品规划方面,根据本田在提高利润率方面的一贯经验,东本也将继续依靠在不同细分市场中的产品,执行“小产品、大市场”的稳健策略。

体系升级

“企业与人的成长一样,10岁至13岁是最为关键的成长阶段。”陈斌波告诉《汽车人》,2013年至2015年是东风本田的关键3年。作为开局的2013年,东风本田将从各个层面进行全面升级。

经过10年积累,东风本田开始发力体系竞争力建设。在陈斌波看来,过去相对较强是制造领域,但光靠制造不行的,现在必须不断往前移,必须进入最前端的产品规划阶段,不然就无法提出三四年后未来车型的规划。

根据企业规划,未来3年,将是东风本田至关重要的时期。陈斌波表示,在去年激进推出几款新车之后,今年的工作重心要将主要放在营销、服务等方面的调整上,为明后年的产品爆发做好准备。

东风本田年初宣布,2013年的产销目标为34万辆,较去年的28.2万辆同比增长21%。这被看作是东风本田开始“激进路线”的宣言。

陈斌波认为,东风本田经过几年的发展,特别是去年推出了好几款车,它有一个消化的过程。它正在从产品比较少、销售结构比较简单向多产品销售的状况转换,这需要一个适应的过程。今年东本的销售目标是34万辆,这样的产品规划、目标跟实际产能是相匹配的。

在东风本田内部,2013年被定义为“产品发酵年”。东风本田希望在动力升级战略尚未开启之前,在现有的产品基础上,通过从营销、服务、渠道等方面的升级工作,不断提升品牌溢价,为未来两年的产品爆发奠定基础。

此外,除了对售后服务进行升级之外,在产品营销层面,东风本田也会一改以往CR-V单车型营销投入较多的状况。今年将实现多款车型捆绑传播的策略,尽量避免单一车型“一枝独秀”。

到2014年,东风本田会形成7款国产车型。从更长远角度来看,东风本田将会拥有10款以上的车型。

更加丰富的产品或将解决东本产品线过窄的尴尬。当然,更多的产品,意味着体系支撑力。陈斌波表示,倘若东本整体系统不能够适应将来多产品销售体制,也无从谈起实现50万辆产能。“50万产能对于东本是一个根本性的变化。”陈斌波认为,体系力不只是一方面,不是说营销做得好一切都好;也不是说制造做得好其他就可以忽略,“我们是从研发、制造,包括采购、供应、营销等系统齐头并进,未来的竞争一定是整个体系能力的竞争。”

陈斌波并不否认,东本还未跻身一线车企阵营,但这丝毫没有影响做大东本的雄心。他认为,在一个稳定的市场里,市场格局基本是稳定的,不可能很快发生大的变化。但在一个新的、快速增长的市场里,将会有更多机会。只要企业及时调整,仍有机会成为强有力的竞争者。

对于下一个10年,陈斌波说,东风本田有一个梦想,那就是在2020年前,迈入产销百万辆阵营。

【配文 老总对话】

陈斌波:推动东本价值链前置

更多的产品导入已经计划在列,第二工厂投产也将有效解决过去产能不足的尴尬,对陈斌波来说,经过10年积累,下一步东风本田必须发力体系竞争力建设。在他看来,过去东本的相对强项是制造领域,但光靠制造不行的,现在必须不断地向产业价值链前段转移,进入最前端的产品规划阶段。他说:“商品企划就好比点菜,这块能力对我们来说是急需改进的。”

记者:今年东风本田在产品导入和产销目标上有哪些规划?

陈斌波:今年我们推出的新车只有一款——JADE,大概是9月左右上市。东风本田经过几年的发展,特别是去年推出了好几款车,它有一个消化的过程。对我们来说,东风本田正在从产品比较少、销售结构比较简单向多产品销售的状况转换,对我们来说需要一个适应的过程。今年我们的销售目标是34万辆,我认为这样的产品规划、目标跟实际产能是相匹配。

记者:东风本田正在从产品制造向品牌跃进。下一个10年,东本在品牌方向上有哪些取舍?

陈斌波:东风本田经过10年的发展,产品谱系在展开,东本的产品特征慢慢体现,我们做到了这一步。但如果是仅靠产品本身,企业是不能适应未来的发展趋势。

未来东风本田在激烈竞争的市场里,应该提供不同于别人的一些东西。我们更多的向时尚、运动、年轻化的方向发展,那么未来的品牌区隔也基本是以这个为基础的。我认为品牌是靠产品来支撑,客户能认同你的品牌因为你提供了这样的产品,客户能清晰地理出这样的东西,那么这样的品牌推广才具有价值。

记者:您多次强调未来10年,东本必须构建体系竞争力,具体有什么计划?

陈斌波:体系竞争力建设不是一天两天的事情,包括了产品规划研发、生产制造以及终端销售,一系列能力的建设必须有一个轻重缓急。我们过去相对较强是制造领域,但光靠制造不行的,我们现在必须不断往前移,必须进入最前端的产品规划阶段。

举一个例子。你首先学会的是点菜,连菜都不会点,还怎么去做菜。

在做商品企划的时候,如果不能准确把握未来趋势,产品定位不明确,制造能力再强,营销能力再强,这种提升也是比较难的。 因此这块能力对我们来说是急需改进的。

对终端系统来说,经过几年的调整,我们对营销的认识会更深,所以我们才提出了一区一策、一车一策,这是一个积累的过程,而且不同的时候应该有不同的方向。

 

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